传统企业被打得满地找牙 看这家母婴店咋逆袭

2016-06-160阅读0

  2009年,五星电器完全出售给了美国的百思买。五星控股董事长汪建国及以徐伟宏为代表的几位旧部,决定做母婴连锁,取名孩子王。孩子王的第一家店,他们租在南京河西建邺万达广场,面积6000平方米。

  这时候,中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表,主力门店是数百平方米,开设在百货商场或者是路边。与此同时,以红孩子为代表的母婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。越来越多的人认为,中国零售的未来是属于线上的。

  这一年,也是淘宝天猫“双11”第一年。往后几年,这个人为制造的购物节,将如火如荼席卷中国,每年交易额纪录疯狂刷新,让传统零售行业瞠目结舌。

  孩子王的团队却要在线下开一个6000平方米的母婴店。

  零售关键要素有三个:客流量、客单价、成本。从客单价这个维度来看,三千平方米以上的自营业态,一种是以苏宁为代表的家电连锁,一种是以沃尔玛为代表的大型超市,前者客单价两三千元,后者客单价五六十元,孩子王客单价200元左右。苏宁客单价高流量低,沃尔玛客单价低流量高。

  母婴连锁客单价居中,流量也居中,700万人口的南京市一年新生儿6万多,这么大的地理面积上,平摊到一家店面的流量是不够的。所以一两百平米的母婴小店是合理存在,成本低,不行就关了重新开。搞个几千平方米的,一年租金都要几百万元,怎么可能?不是没人干,而是干的人全死了。

  孩子王想逆势而为,是愚公移山?或者螳臂当车?

  1 零售资产=用户

  1998年,汪建国做五星电器,2009年将公司以4亿美元的价格卖给了百思买。这时候,正是中国大型连锁店的黄金时代,2004年以后,国美、苏宁相继上市,拿到资金之后快速扩张、跑马圈地,同时利用资本并购,国美先后并购了大中、永乐。国美创始人黄光裕在2004年、2005年连续两年成为胡润百富榜的中国首富。

  汪建国急流勇退。

  做五星电器时,汪建国到新加坡读商学院,老师在课堂上问:产业周期是抛物线,你找到了下一个抛物线吗?他联想到南京新街口有6家卖家电的连锁店,这还有空间吗?大家挤在一个跑道里,打得血流成河,“我要找一个新赛道,不和你们一起跑了”。

  复盘五星电器的路,汪建国意识到要以客户为中心。他认为零售业还是有机会的,过去的零售商按照百货、服装、五金、电器等分,是卖方思维,有什么货卖什么。按照客户来分,先选定特定群体的客户。

  五星电器的原有团队花费了1年时间做调研,定位做母婴童市场,中国每年2000万新生儿,从孕期到14岁儿童,这是几亿人口的市场。他们决定以孕期到6岁儿童为核心客户做零售商。

  这是一个哑铃状的市场,一头生产企业足够分散,厂家体量小,另一头消费者需求也分散,中间的流通渠道狭窄。

  做市场调研,他们发现70后、80后的妈妈们最大的痛点是,没有一站式购物场所。这些妈妈们的购买决策因素里,价格排不到前五名。做一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴连锁店的想法逐渐成形。再也不靠价格战赚钱了,这是原五星控股团队的共识,他们意识到这个新的母婴连锁店“孩子王”,应该和他们过去做的、或者说跟过去中国零售业不一样的:

  第一,以客户为中心,客户是资产;

  第二,不简单依赖商品差价赚钱;

  第三,用更多元的组织形式做事;

  中国传统零售商对资产的定义是物业、渠道。孩子王的模型设计是以顾客为资产,零售就是经营顾客资产。这让原华平基金投资人、现高瓴资本董事总经理曹伟眼前一亮,他觉得以这个为理念的话,能打通线上线下。华平基金在2007年到2010年关注市面上的母婴零售渠道,例如乐友、丽家宝贝、红孩子等,乐友主力店面是两三百平方米,相比其他品类的零售店,客单价低,坪效低,这种小店模式经受不了竞争和迭代,会被淘汰。

  曹伟心中理想的母婴连锁店是一个大盒子,吃喝玩乐教育都装在里面。但是,当时中国商业地产主流是百货商城,很难找到能够满足这种母婴连锁店面积需求的场地。

  五星电器的团队是从泥地里走出来的,真枪真刀干过。中国家电连锁店竞争最激烈的时候,封店砸场子的都干过。百思买收购五星电器之后,这个团队又学习了国际现代零售管理方式。

  2009年,以万达为代表的综合体开发加速,孩子王赶上了中国购物中心蓬勃发展的时代。购物中心以家庭消费为核心,面积庞大,停车条件便利,能够提供孩子王所需的场所。

  早期的孩子王三分之一的面积卖商品,三分之一做游乐园,三分之一是早教、摄影等服务,孩子王将面积租给早教机构,这些机构需要的面积是三四百平方米,单独和购物中心谈判没有优势。购物中心也希望做同类生意的聚集在一起,事实上孩子王相当于给购物中心做了儿童产业的统一招商。并且,三分之一面积外租的收入能够覆盖孩子王店面50%租金成本。

  孩子王花了两年时间摸索商业模式,之前他们做了宽敞的走道,明亮的灯光,品牌展台做得很大,消费者不买账,觉得贵。后来,他们干脆改成开架销售,「新经济100人」在门店看到,纸尿裤澡盆一摞一摞地直接摆放在地上,堆积起来。服装做自有品牌,品质不错,结果发现客户对自有品牌没概念,还是认牌子的,又重新引入服装品牌。过去做五星电器,汪建国他们觉得中央空调、地暖设备很好,推荐给客户,但客户不买账,结果积压了很多货。客户说好才是真的好,这是他们吸取的教训。

  2010年1月,孩子王第一家店开业,月营业额180万元。以前做家电随便搞个促销活动至少五六百万元,一千万元也是可能的。这一次,他们忍耐住了。徐伟宏谈到某些线上爆款低价的模式时说:

  “为了冲GMV全场五折,目标干到两千万,结果一下子到三千万,开心的一塌糊涂,再过一个月想再给一下子干两千万,团队说不打五折这怎么干,大家不会做生意了,因为价格战来得快。”

  “这些互联网创业的老板们,学历很高,可是,100元的东西60元卖出去,应该是下岗女工干的,一个高材生怎么会干?应该创造价值,别用烧钱的方式去干,干到最后有可能把自己干死了。信息透明了,主权交给消费者了,你可能要用慢的方式达到快的效果才可持续。你太快了,别人也不笨,一琢磨就知道你用的是什么路子,这种路子是不可持续的。”

  2011年,孩子王开设6家门店,销售额1.8亿元,完成A轮融资5500万美元,由华平基金投资。

  2 育儿顾问成流量入口

  “互联网搞死传统行业不可能。现在技术发展得快,消费市场变化快,但传统行业的人不能乱。有些人看到互联网,就赶紧成立电商部门,引进互联网人才,结果把传统人才给挤兑走了,亏得一塌糊涂。这公司死在老板的焦虑上。互联网最本质的思维是,出发点和落脚点都是围绕客户去做。创新是方法,技术是应用,不能什么都模仿别人,模仿京东是死路一条。商业的本质并没有变,人性没变,需求没变,只是满足需求的方式变了。”

  “你看不懂、干不了的时候,得找正确的人来做。你不懂,熬夜到两点钟也没用。”汪建国告诉「新经济100人」。

  身为董事长,他退居二线,不再参与日常管理。“他(汪建国)对孩子王,第一给钱了,第二把团队聚集了,第三是在大是大非问题上帮我们把舵。”孩子王COO吴涛说。

  要放权,对于管了半辈子的企业家来说,也很难。

  一个店投资几百万元,原来在五星电器的时候,每个店面汪建国都要自己跑一趟、看一看,才拍板。这次做孩子王,汪建国认为自己不能再这么干,必须交出去。高管们在楼上开会讨论店面设址的事,汪建国就开着车在楼下转,他很想上楼,几百万元呢,输了不得了。内心纠结,表面还得忍住:高管打电话来请示,他回复,你们讨论,徐总决定。

  汪建国提到的“徐总”是孩子王CEO徐伟宏,1975年出生,做过财务做过销售,跑过一线市场,是五星电器第二家店的第一任店长、第一任大区总经理,创下了在总部以外区域8个月开17家店的纪录。五星电器和百思买合资时,他又是实验店负责人。

  徐伟宏是孩子王的实际操盘手。汪建国创办孩子王的时候,快50岁了,这是一个尴尬的年龄,离退休还有10年,但要像20年前那样拼命干也不现实。汪建国再次创业前也很纠结,要是失败了,好不容易赚来的钱又赔进去,钱没了,面子也没了。

  但是,他真的闲下来了,心里又发慌,再多钱也不踏实。

  后来,他想清楚了,再次创业自己负责搭舞台,不唱戏。他希望孵化出几家千亿级别的公司。

  徐伟宏中等个子,穿着浅蓝衬衫,说话语速不快,思维缜密。他离开百思买的一个原因是,中国家电连锁店面密度竞争畸形,严重同质化,价格战没完没了,很难持续下去。金融危机影响了百思买全球战略,中国市场做的需要投入的策略推动起来很慢。而且公司内部文化冲突也严重,美国人理解的市场是平的,能在一地做成就能多地复制,而中国市场结构复杂,既有城乡二元结构,又有一二三四五线市场差异。五星电器在三线市场做得不错,客户买了大彩电送上门,要为客户放一挂鞭炮;孩子结婚买家电,送上门时贴着红色的双喜字。美国人就理解不了,你干嘛做这事呢?

  做了10年五星电器,就做了10年老三。徐伟宏希望再做零售的时候,能做行业老大,有独特的商业模式,不能同质化。

  原来徐伟宏对竞争的理解是,比拼规模大、成本低、效率高。他后来看腾讯阿里巴巴,都是发现一个对客户有价值的东西,不停深挖,最后形成自己独特的生态圈。

  2011年,有一次开会,徐伟宏说,公司定义为“孩子王是一家顾客关系进一步的公司”。汪建国说,你这个不行,太抽象了,顾客关系员工听不懂。徐伟宏说,我已经让所有员工号牌印上这句话了,今天开会只是正式报告此事。汪建国就不再说了。过了一阵子,他认可了徐伟宏的做法。

  2012年,徐伟宏将经营顾客关系改为经营顾客资产。资产可以量化,既然孩子王定位为数据公司,就必须要能量化。第二,资产必须增值,因此孩子王对客户从获取到分类到互动再到增值,要建成一个闭环的能力体系。

  要将客户当成资产来经营,落实到实际操作层面,并不容易。

  首先,用户从哪里来?

  传统企业的做法是,先开店,再打广告,引来客流。零售门店一般第一年亏损厉害,有一笔很大的成本是开办费,门店需要提前三个月培训人员,这三个月里人员是拿着工资不做事。孩子王是上午培训销售人员,下午就让销售人员去幼儿园、住宅区、妇幼保健院扫街,发展会员。他们要求,必须完成10000个会员注册。

  在店面营业之前,孩子王就获得了10000个潜在的客户。

  其次,如何吸引用户到店消费?

  前文提到,母婴连锁客单价居中流量居中,不适合大店模式。孩子王要做大店,就必须引入两个参数:第一,频率,锁定客户,增加他的消费频率。第二,创造需求,激发客户自己未发现潜在的需求。

  吴涛孩子提前出生,结果所需要的母婴产品没准备好。措手不及的吴涛在医院附近的路边店买东西,体验糟糕,被导购围绕着推荐这推荐那。他希望的是,能告诉一个靠谱的人,我是新爸爸,能不能给我一点指点?

  孩子王引入了“育儿顾问”的概念。

  百思买亚太区总裁,原是埃森哲咨询公司合伙人,他问汪建国,客户凭什么到五星电器买东西?汪建国回答,价格、服务、质量。对方提出要做调研,得花300万元。汪建国不乐意了,这么贵,要出钱你来出。调研结果出来,客户的第一选择不是价格,而是信任。如果有了信任,就不计较价格了。

  育儿顾问与客户的互动更温情,原来是直接推送促销信息,硬邦邦的,现在是育儿顾问发微信给客户:“妈妈,我们下个月有活动,是你用的美赞臣,力度大,我给你留张券。”客户觉得是关怀。

  对孩子王来说,育儿顾问是用人格魅力换流量的入口,没有技术壁垒,其他母婴公司也在做,例如红孩子。但这最终差异在企业文化上。企业与企业最终的竞争是文化上的竞争。

  在南京孩子王建邺万达店,一位陈姓女士,从怀孕到孩子两岁多,基本母婴类产品都在孩子王购买,她的孩子还在喝奶粉、用纸尿裤,每月消费三四千元。陈女士喜欢孩子王的原因在于,折扣力度大、品质安全。杨娟娟是她的育儿顾问,有时候孩子发烧,或者有其他问题,哪怕是晚上10点,她也直接给杨娟娟打电话,“我们是第一次做父母,遇到问题很紧张,杨娟娟很耐心。”

  孩子王建邺万达店金牌育儿顾问杨娟娟一头利落的短发,妆容精致,笑容亲和,语速很快。她是孩子王最早的一批员工,2010年初孩子王设置育儿顾问岗位,当时公司提出上门拜访客户,杨娟娟她们迷茫了:客户愿意接受上门么?当时客户也比较防备,为什么要上门?

  杨娟娟她们在客户坐月子期间送货上门,前期比较尴尬,放下货就走,因为双方不是朋友,不知道如何开启话题。随着门店里的互动增加后,后来上门拜访就显得亲近。现在育儿顾问都是客户预约上门拜访。有客户遇到新生儿吐奶,急得打电话给杨娟娟,你明天早晨来一趟吧。杨娟娟就上门示范如何拍嗝。

  还有客户接近中午时给杨娟娟打电话,让她在店里等着,要见面咨询。杨娟君取消午饭计划,结果看到客户给她带来蛋糕和咖啡。客户孩子乳糖不耐受,吃防过敏奶粉,添加辅食也需要小心,就找杨娟娟咨询,这一聊就是两个小时。

  有客户丈夫出差,孩子夜里突然发烧,已经下班快到家的杨娟娟折返回去,陪同客户去医院看病,呆到凌晨,微信群里另一位妈妈担心她们没吃饭,叫了外卖给送到医院。

  杨娟娟管理3200个会员,其中三分之二是活跃会员,处于婴儿阶段的每月消费可以达到5000元。原来孩子王的育儿顾问靠笔和纸记录会员信息:姓名、联系方式、预产期、品牌偏好、宝宝生日等,现在通过APP记录,方便得多。

  杨娟娟不是个例。在孩子王万达江宁店,有位会员刚生完孩子,心情抑郁,和育儿顾问微信聊天时说起,育儿顾问告诉她,会去看她。产妇住在郊外,以为育儿顾问是客气话,结果见到育儿顾问坐了四小时车带着礼物上门了,又惊又喜。她乳腺不通,正好育儿顾问学过按摩,花了两个小时给她通乳腺。

  “文化必须流淌在血液里。”汪建国说。

  3 员工自我驱动

  南京市河西建邺万达广场店,是孩子王第一家门店,自2009年底开业至今,已经有7个年头,2015年销售额近3亿元。它也是孩子王新员工的培训门店,新加入孩子王的店总经理需要在这家店实习3个月,再派往全国各地。

  2016年5月15日,周六,建邺万达店内人头攒动,8000平方米的门店经历数次翻新,商品区、游乐区、早教区、孕妈区划分得井井有条。明亮欢快的色调构成整个门店的主要装潢,穿着橙黄色短袖的育儿顾问正热情地招呼来来往往的父母。小朋友径直就跑向游乐区,一下子扑到游乐场工作人员的怀里,一看便是经常来,很熟悉了。

  玩具区、服装区,小朋友们推着专门为小朋友定制的小推车,柜台设计的不高,看到喜欢的玩具伸手就能够着。两个收银区均站满了排队的父母,停车场设置了专门的提货中心,父母们可以在门店结完帐,然后到停车场,就有专门的工作人员将刚看中的商品送到车上。

  据店长说,「新经济100人」来得并不凑巧,门店刚刚结束一场互动。一到固定的时间点,全场就会响起音乐,所有的育儿顾问们就带着小朋友们一起舞蹈。

  孩子王和过去的零售连锁店思维模式不一样:后者是希望客户尽快来、尽快出去。孩子王是停留的时间越长越好,这样客户对空间的认知感越强,越容易形成情感上的信任和依赖。为此,吴涛他们在细节上做了很多打磨,例如货架边角不能有尖头,采用环保材料,大量玩具放在地上可以试玩。

  按照孩子王规定,拿到劳动和社会保障部颁发的育婴师证书,即可涨工资、涨提成。2015年7月,孩子王南京江宁万达店总经理高风明开始负责江宁店,当时每月销售额600万元,现在是900万元。店里共有48名员工,其中3名育婴师,高风明本人也是高级育婴师。

  高风明原在沃尔玛工作,去孩子王面试后,旁听店长初级班述职,被震住了。他从来不知道零售可以有这样的数据分析,将0到3岁幼儿各阶段按照购买需求、服务需求、社交需求等不同维度划分出来,再针对性进行推荐。他原来思考的方式是,要把东西卖出去就是低价促销。传统大卖场的操作是,上面下一个指标,下面的销售人员就和供应商谈判拿货、低价促销,不知道会员需要什么。

  原来供应商在连锁店的地位高,现在孩子王在客户一头配置最多的资源。店面每两个月有新妈妈学院,活动人数300人。每月有两场好孕讲堂,活动人数150人,还有各种拍卖会、三好学堂等亲子活动,一个店面平均每月要举办100场活动。在店里,每天有5场开心一刻,员工和宝宝们一起跳舞。

  孩子王还组织1000人的孕妇课堂,给准妈妈们做培训,在五星级酒店举行。他们在细节上考虑得特别仔细,比如按照姓氏进行座位分配,避免孕妇在拥挤中受到碰撞;发放好孕护照,内有30堂课的通知,到店参加,教如何抚触、洗澡、换尿布等。孩子王每年还有一次持续3天的大型活动,在当地公园举办嘉年华。

  刚开始,有客户中午在门店购买了两万元商品,结果没法刷卡,收银员告诉她,下午两点再来,因为领导都吃饭去了。这情况反馈到汪建国那里,汪建国大发雷霆:你们怎么这么个情况?

  公司做大之后,最害怕的是管理层远离客户。孩子王每月坚持开妈妈座谈会,客户叽叽喳喳的。有人觉得烦,汪建国讲了一个故事:木匠的钟表丢了,他的徒弟们帮他找,找不到。木匠把徒弟们赶出去,静下来心听,听到嘀嗒嘀嗒的声音,就找到了钟表。汪建国告诉孩子王的团队:“每个抱怨都是商机,不静下来心听,是听不清楚的。”

  有客户问,屈臣氏做换购,你们为什么不做呢?孩子王就做了换购。也有客户问,能不能专为某某育儿顾问负责的几百人做团购?孩子王就做了妈妈驾到团购活动。

  汪建国总结了两条经验:

  第一,对客户有价值的大胆干。

  第二,员工自发驱动的大胆干。

  吸取了五星电器的失败教训——人才短板,一开始孩子王就建立人才培养体系,好的店长能够决定销售额正负30%的差异。

  传统公司按照自上而下的生产方式,设计好预算,分成经营管理两个板块,将任务分解到渠道员工身上。而这一套在现在的消费市场上失灵了,这不是公司的核心优势。

  传统行业的部门强调“管”,分部需要系统提供工具查看店面目标达成的情况,总部需要工具查看分部的情况,要审批要签报,互联网的部门则希望扁平化,系统提供的工具是面向用户的,运营看转化率、采购看销量、仓库看发货准时率。加入孩子王重做后端系统的时候,何辉感觉到思维冲突,徐伟宏扮演了强力推进的角色,他希望孩子王每个团队都有面向客户的目标,然后整合资源去完成目标。

  孩子王南京建邺万达店总经理刘斌原来在五星电器做了9年,2013年加入孩子王,当时江阴万达店半年换了4个店总经理,事实上位置很好,在一楼。那时候大家都不愿意去这家店,刘斌实习时,心里想着不要把我分到那个烂店去,结果实习完直接被派到江阴万达店。

  当时月销售额3、4万元。刘斌发现团队凝聚力有问题,他清理了一些不合适的人,然后想办法提升士气,按规定,员工8点半到岗,他8点就到店里收拾办公桌,迎接员工。

  总部采购一款秋羽绒服,产品质量不错,刘斌决定在江阴万达店主推这款产品。他弄来小熊维尼玩偶服,穿在身上,外面套上号码特制的秋羽绒,吸引孩子和维尼穿同款服装。当时是夏天,员工不乐意,刘斌带头穿,后来是他的副手和他一起穿,每天汗流浃背,这样把团队带动起来了,这款秋羽绒的销量,他们在孩子王所有店面里排名第一。

  “不是做不好,而是没有找到好的商品、好的办法去做。建立共同的目标,让团队往一个方向使劲,成了就有成就感,团队凝聚力更强。”在秋羽绒案例成功后,刘斌又带着团队不断复制成功案例,10个月的时间里将月销售额拉升到四五百万元。

  孩子王从2009年到2013年开了20家店,2014年开了近20家,2015年开了50家。五星电器时期吃过大亏,引进资本太晚。这一次孩子王团队主动找到资本,2014年联系高瓴资本。2014年,孩子王完成B轮融资1亿美元,高瓴资本领投。

  和孩子王一样,高瓴资本同样重视单客经济的理念,单客经济获客成本固定,收益是叠加的。孩子王和用户建立起了比较好的互动关系,可以向她们提供更多虚拟产品、服务,例如金融保险、旅游产品。未来挣钱不是靠产品的差价,而是靠服务创造的新价值,虚拟产品会越来越多。

  “你凭什么比别人有更多的优势卖更多的商品?因为我比别人更懂客户。为什么你比别人更懂客户?因为我有数据,别人也有数据,但我还有互动场景,我还有人做探针不断探索消费者的需求。”徐伟宏说。

  4 用户数据化

  还在易迅的时候,孩子王CTO何辉和孩子王交流,发现对方在没有数据支持的情况下,已经在做大数据精准营销,每个店店长从ERP里把顾客购买的记录捞出来,针对性进行促销,完全靠人力捞取数据。何辉回到易迅后,让团队在后端通过购买数据判断用户孩子的年龄,然后划分出一个女儿3岁的客户群,在大促期间做了一个“爸爸送给3岁女儿的礼物”的活动,销售额500万元。这次试验让何辉意识到,未来销售不是按照时间节奏做大促,而是洞察每个用户的需求在哪个阶段,针对性提供给他。

  2015年8月,何辉带着团队加入孩子王,12月孩子王APP上线。最初线上线下分开,总是打架,后来思路统一为“围绕一个客户提供更多服务”,线下育儿顾问的会员,在线上下单,也算在这位育儿顾问的头上。原先月消费500元的用户,全渠道推出之后,月消费额提升到1300元。目前已有用户150多万,日活跃用户15万到20万,现在订单低的时候每天五六千单,高的时候2-3万单。

  何辉希望通过大数据系统,将每个用户打上标签,目前已经有一百五六十个标签,随着标签的不断丰富,可以得到用户非常精确的画像,然后基于每个用户的画像进行精准地推荐,理想的状态是,针对每个人的生命周期提供商品促销和专业服务。例如婴儿一周一听奶粉,一天6块纸尿裤,APP可根据客户需求周期预测下周期需要的量,主动进行推送,也根据孩子成长周期,来推送所需玩具和服装,对每一个用户来讲不再是基于时点的大促,而是基于每一个人的实际情况的个性化推荐和营销。

  有育儿师在门店每天往全国各地发上百个包裹。因为她把客户服务好了,客户的朋友、同学生孩子,就将她的微信名片推送过去,因为是熟人推荐,新客户更容易信任她。2016年,孩子王提出一点:攻占社区,引流到店。育儿顾问跟很多会员关系良好,孩子王将这些会员定义为“荣誉会员”,荣誉会员往往是社群里的意见领袖,她们将育儿顾问带到她的线上社群里,例如她所住小区的妈妈群。

  之前,孩子王主要依赖地推获取店面周边3-5公里范围内的客户。有位员工在讨论会上提出来,妈妈群都是线上的,如果通过线上获客效果更好。2015年,他们开始试验,进入社群,提供服务咨询;第二阶段是在社群里组织线下活动,到线下做亲子餐、学插花。试验效果不错,赶紧推广开来。现在已经做了2000多个社群,发展了荣誉会员3000多位。

  进入社群之后,孩子王禁止育儿顾问在前两个月发广告,耐心解答妈妈各种问题。获得信任之后,才慢慢做推广。之前,孩子王有给荣誉会员费用的预算,实际发现金钱不是好的激励方式,妈妈们不缺钱,她们更享受参与的感觉。后来,孩子王改为用小礼品、优惠券进行答谢。

  “你必须学得更多,做得更多,才能跟上公司发展进度,不能是老板让你做一你就做一。”孩子王营运总监刘立柱说。

  连续6年,单店同比增长一直是50%左右。截至2016年5月,孩子王在17个省共有123个门店,平均面积4500平方米,年销售额从3000万元到3亿元不等,2016年孩子王门店数要发展到180家,销售额翻一番,计划要超过80亿元。

  根据尼尔森的报告,一个家庭一年消费20000元在孩子身上。2010年,客户一年在孩子王消费800元,现在是3000元。还有17000元花在了其他渠道上,孩子王希望引导客户在孩子王花费更多。

  全渠道经营25岁到45岁顾客资产的数据公司,这是孩子王现在的定位。徐伟宏告诉「新经济100人」:“我们干了这么多年零售,一定要成为数字化竞争中实体零售的标杆。”

  来源:亿邦动力